展开，其中“一协调”指的就是第一章“建设工程建设项目的组织与管理”，占分值21分，

　　本文主要讲解1Z201050 建设工程建设项目采购的模式，分值占比3分，每年必考。

　　建设项目工程总承包的主要意义并不在于总价包干和“交钥匙“，其核心是通过设计与施工全套工艺流程的组织集成，促进设计与施工的紧密结合，以达到为项目建设增值的目的。

　　（2）项目初始阶段：进行项目策划，编制项目计划，召开开工会议；发表项目协调程序，发表设计基础数据；

　　编制计划，包括采购计划、施工计划、试运行计划、财务计划和安全管理计划，确定项目控制基准等。

　　（7）合同收尾：取得合同目标考核证书，办理决算手续，清理各种债权债务；缺陷通知期限满后取得履约证书。

　　（8）项目管理收尾：办理项目资料归档，进行项目总结，对项目部人员进行考核评价，解散项目部。

　　（1）合同总价不是一次确定，某一部分施工图设计完成以后，再进行该部分施工招标，确定该部分合同价，因此整个建设项目的合同总额的确定较有依据。

　　每一个分包合同都要经过施工总承包管理单位的确认，施工总承包管理单位有责任对分包人的质量和进度来控制，并负责审核和控制分包合同的费用支付。

　　物资采购工作应符合有关合同和设计文件所规定的数量、技术方面的要求和品质衡量准则，并符合工程进度、安全、环境和成本管理等要求。采购管理应遵循下列程序：（考核内容和程序的顺序）

　　1．投资控制方面。(1)一般以施工图设计为投标报价的基础，投标人的投标报价较有依据。(2)在开工前就有较明确的合同价，有利于业主的总投资控制。 (3)若在施工全套工艺流程中发生设计变更，可能会引发索赔。

　　2．进度控制方面。由于一般要等施工图设计全部结束后，业主才进行实施工程总承包的招标，因此，开工日期不可能太早，建设周期会较长。这是施工总承包模式的最大缺点，限制了其在建设周期紧迫的建设工程建设项目上的应用。

　　3．质量控制方面。建设工程建设项目质量的好坏在很大程度上取决于施工总承包单位的管理上的水准和技术水平。

　　4．合同管理方面。(1)业主只有必要进行一次招标，与施工总承包商签约，因此招标及合同管理工作量将会减小。(2)在很多工程实践中，采用的并不是真正意义上的施工总承包，而采用所谓的“费率招标”。 费率招标”实质上是开口合同，对业主方的合同管理和投资控制十分不利。

　　5．组织与协调方面。由于业主只负责对施工总承包单位的管理及组织协调，其组织与协调的工作量比平行发包会大幅度减少，这对业主有利。

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