践行“六大控制七个零”和“充分准备、一丝不苟、万无一失、一次成功”的工程建设全过程精细化管理理念，落实“标准化、集约化、一体化、契约化”基本管理原则。

　　关注工程一线原创，聚焦工程经验反馈，构建知识管理体系，提升工程管理能力，主动优化、持续改善，推进打造中核集团特色现代卓越工程管理标杆模式。

　　K-2/K-3核电项目（简称“K项目”）是巴基斯坦国内最大的核电项目，采用我国具有自主知识产权的“华龙一号”三代核电技术，系我国出口海外的首堆百万千瓦级核电工程。K项目作为海外核电项目，相比国内项目而言，在控制项目成本方面遇到更多的挑战。提升项目成本管控能力，能够助力“华龙一号”在核电项目“走出去”中获得最大收益，提升国际竞争水平，有利于助推国家名片“华龙一号”走向世界。

　　K项目在建造初期建立了完善的成本控制体系，明确了责任分工和工作流程，为项目建设过程中的成本管控奠定了基础。同时建立了预算管理制度，所有项目均有预算支持，所有预算科目均有人负责，并建立了相应的考核机制。K项目的内控目标预算是项目部成本控制的最高目标。项目部结合项目真实的情况，对每项目标预算进行进一步的分解，形成更详细的内控预算。针对每项预算科目，制定项目部内部的管理责任部门，管理责任部门对责任科目预算负有直接管理责任。

　　项目部成本控制体系，大致上可以分为决策层与执行层两个层次。其中执行层又分为三级：一级控制为项目控制部；二级控制为归口管理部门；三级控制为使用部门。所有成本项目明确相应的管理部门及其职责，各责任部门在职责范围内负责内控预算项目的修订变更、实际执行和考核结果。

　　项目成本控制主要程序包括大纲性程序、管理和工作程序，其中管理程序包含了成本控制相关的直接管理程序和外围管理程序（成本控制有关程序）。成本控制相关程序全方面覆盖项目部所有成本控制管理工作。

　　K项目遵循内控成本控制立项、立项控制合同、合同控制支付的不可逆原则控制成本。按照项目成本控制流程，基于成本目标形成项目全周期成本计划，结合项目实际进展进行项目进度款的支付和结算，并通过成本统计分析、赢得值等相关信息对项目成本进行管控，在出现偏差时进行不断校正，形成一整套PDCA循环管控过程。

　　K项目为海外建设项目，无概算控制目标，其成本控制目标为公司下达给项目部的内控成本目标。成本控制的任务主要有成本计划编制、成本过程控制、成本核算、成本分析、成本纠偏五个环节。

　　在公司下达的成本目标的基础上，项目部根据项目建造进度计划，结合施工图预算或者项目经验数据，对项目全周期内的成本进行分解（按月），形成项目成本目标计划（也称为项目成本基准计划）。

　　第一步成本科目划分：依据公司下达项目部的成本目标，以及成本费用的性质编制项目的成本分解结构（即CBS），并对所有成本科目进行分解并编码。CBS的编制必须要考虑与WBS（工作分解结构）以及ABS（财务会计科目划分）的对应和匹配。

　　第二步成本确定：针对各成本科目对应的成本进行测算确定。K项目成本科目主要参照国内核电定额测算，并考虑海外成本增加的因素做调整确定。

　　第三步成本计划编制：成本计划的编制按照三级进度计划，将成本科目对应至进度计划作业条目，为准确编制成本计划奠定基础，再将各科目成本结合三级进度计划分解到每月，最终形成项目完整的成本计划。

　　首先建立明确的成本控制责任制度，明确各项成本归口管理部门。建立相关成本控制程序，覆盖所有成本过程控制相关工作。在完善的成本控制制度和程序规范下，K项目在成本过程控制中主要采取了以下成本控制的举措和方法：

　　K项目规定建安合同进度款结算必须以核对后的施工图预算作为依据，并将施工图预算编制计划与施工进度计划和出图计划相关联。另外，项目执行支付控制点完成情况考核制度，从项目完成形象进度、质量、安全等方面全方位进行考核确认，再依据完成的支付控制点确认当期实际完成工程量，进行据实结算，最终达到项目建安工程成本全面管控的目标。

　　严格控制分包成本，引入第三方进行全过程分包成本管控。另外，对于海外项目中小型分包合同供应商选择面窄、成本控制难的情况，针对性地进行限价招标，有效地控制了零星合同成本。

　　建立成本与进度关联控制和测量体系，即建立WBS和CBS的对应关联，通过进度作业的资源加载及进度测量，动态监控项目进度与成本。

　　严格管控成本要素，针对重要甲供物项的领用，采用分包合同甲供物项核销制度，将甲供物项的实际领用量与核定量作对比，对超出的部分进行扣罚。

　　高度重视设计管理以及设计的具体方案的优化，通过多方案技术经济分析，优化设计的具体方案；同时，通过推行限额设计和标准化设计，有效控制工程造价。

　　全面实行成本管理线上办理流程，不仅实现无纸化办公，提升工作效率，同时方便数据查阅，保障了过程文件的可追溯性。

　　成本核算是对项目所发生的各项成本进行归集，统计其实际发生额，为项目/公司高层提供准确的数据决策。K项目建立了完备的成本统计体系，定期更新维护成本数据，保证成本核算的精细度和准确度。

　　K项目每季度对建安赢得值做评估，主要是通过对项目全周期预算（BCWS）、项目已完成的实际成本（ACWP）、项目已完成工作的预算成本（BCWP）三个指标作对比分析，并形成赢得值曲线。通过以上指标计算得出进度指标SPI和成本指标CPI，对项目进度和成本进行监控，并提出建议改进措施，为高层领导决策提供准确数据。

　　成本纠偏包括成本行为和成本计划的纠偏措施。首先通过施工工艺创新或优化设计的具体方案等措施减少相关成本，其次采用同级成本科目间互相调剂等措施达到纠偏目的。当上述纠偏措施仍无法达到目的时，通过动用项目预备费来确保项目的正常开展，使内控目标成本始终处于受控状态。

　　K项目在项目事前通过成本计划、立项、采购等，形成“自上而下”的成本计划管理；在项目事中通过变更控制、索赔、工程预结算、合同支付等，完成成本计划“自下而上”的执行；在项目事后通过对项目实际成本的实时统计与项目成本计划的对比分析，适时采取纠偏措施实现项目成本计划的目标。针对后续项目的成本控制工作提出以下建议：

　　一是建立立项审批制度，从立项阶段对成本进行相对有效地事前控制。二是建立成本与进度关联控制和测量体系，动态监控项目成本。三是建安工程采用据实结算的模式，将结算支付与实际建设进度合理匹配。四是严格甲供物项领用管理，提前在合同中约定甲供物项核销条款，约定惩罚措施。另外，针对节约材料的情况可设置奖励措施。五是重视设计管理，加强设计的具体方案的优化，通过多方案技术经济分析，优化设计的具体方案，有效控制工程建设价格。六是针对新技术和新工艺，双方对完成相关工作所需的人、材、机用量进行客观的见证和统计，对其成本进行规范计算。七是针对设计图纸仅提供布置原则，并不能依据图纸直接计算工程量的项目，需事先制定相应计算规则，以达到准确和高效确认工程量的目的。

　　建立一套科学、系统的成本管理体系和方法是项目进行有效成本控制和管理的重要基础。成本管理各单位应严格遵循理论要求，准确开展成本管理工作，客观全面地进行成本分析，及时采取纠偏措施，使项目成本控制工作真正发挥意义。同时，各单位应不断总结和提炼项目成本管控中的宝贵经验，为后续项目成本管理工作提供重要借鉴和参考。