2023年10月，住房城乡建设部发布《2022年全国工程勘测考察设计统计公报》，2022年工程设计收入5629.3亿元，与上年相比减少2.0%；工程总承包收入45077.6亿元，与上年相比增长12.6%；其他工程咨询业务收入1014.5亿元，与上年相比增长5.2%。统计数据表明，住房城乡建设部和国家发展改革委联合出台《房屋建筑和市政基础设施项目工程总承包管理办法》（建市规〔2019〕12号）后，工程总承包项目和工程咨询业务量持续增加，而传统的工程设计业务迎来了“寒冬期”或萎缩期。目前，尽管工程总承包项目和全过程工程咨询服务等工程咨询项目良莠不齐、争议不少，但都是我国设计企业的转型方向之一，也是与国际接轨的发展之路。工程总承包、全过程工程咨询服务和建筑师负责制项目实施中的关键是如何在现有条件下做好项目的管理工作，项目管理是根据每个项目的实施地、人文、现状和特点等不同，围绕如何创造项目绩效、取得共赢或多赢开展的一系列诸如范围、相关方（干系人）、风险、设计、采购、施工、进度、成本、质量安全、沟通等的管理活动，这就需要项目各相关方的支持、配合和齐心协力。因此，做好项目相关方的管理是项目能否获得成功的主要的因素之一。

　　以纯设计项目为例，工程设计合同与业主签订后，设计方主要是根据合同、法律和法规和相应规范标准有明确的目的性地进行设计工作，其服务的对象主要是业主、审图公司以及施工全套工艺流程中的设计配合服务工作，其他项目诸如项目审批和实施由业主负责报批和进行，设计方以技术为主进行配合服务工作。设计项目设计方、相关方的管理最简单，其考虑的主要是怎样利用好企业内的资源服务于参与项目的业主团队，能否顺利实施取决于业主和项目实施团队。两支团队决策清晰，管理统筹能力强、水平高，项目就能如期顺利完成；反之，两支团队之间意见常有分歧达不成统一时，实施起来就会修改多、周期长、成本高，绩效不如预期。通常来说，设计方内部因为有成熟的经验，只需根据项目的规模大小、复杂难易程度等项目特点，配备相应的团队和管理制度，其内部管理相对轻车熟路，大多数项目能否如期完成往往简单地取决于业主。

　　PMI《项目管理知识体系（PMBOK®体系）指南第六版》（以下简称“第六版”）中的“相关方”和第七版中的“干系人”，在英文版中都是用的同一个单词“Stakeholder”。可见，第六版和第七版两者表达的相关方和干系人是同一个意思，只是翻译不同而已。文中涉及二个版本的各自叫法按中文版进行。

　　第七版中“干系人”（按中文版的翻译）展示了一张“项目干系人示例”图，由三圈包围，核心圈包括项目经理、项目管理团队和项目团队，被中圈治理机构、项目管理办公室（PMO）和指导委员会包围，其外部再被供应商、客户、最终用户和监督管理的机构所包围。该图展示了一个项目的实施成败需要与这些人、群体和机构团体进行合作，争取各方的共同参与，与大家一起实现对项目的期望。

　　对于国家和各省市推行的工程总承包、全过程工程咨询服务、建筑师负责制项目模式，设计方需要面对的外部和内部环境中的相关方显得复杂得多、生疏得多、管理薄弱得多。下面，以工程总承包为例（不管是设计为龙头的，还是设计牵头的项目）作进一步阐述。

　　设计院（或工程公司）牵头或全方面实施的工程总承包项目，不同于纯设计项目的设计方可以依赖业主对政府相应部门或施工的协调，需要自身按照项目合同的要求去进行各方面的沟通管理，甚至有些业主的工作还委托承包方（或牵头方）去办理。由于国内这类模式还在摸索推进中，从法律和法规到机制尚不够成熟，所以这类项目能不能做、怎么样才可以使得项目顺利落地建设、怎么样才可以使项目的费用按合同要求进行结算审计完成、如何管理满足合同的其他要求等，其难度可想而知。为了培养、锻炼和提升各方面的管理能力，需要在相关方管理上做大量的工作，才能实施真正意义上的工程总承包项目。表1展示了某年某市政府投资房屋建筑项目审批过程中，涉及的项目审批方及监管的干系人，包括但不限于所述几种类型。

　　备注：某市企业投资民用建筑项目审批前期策划由国土部门牵头，包括出让、建设、规划条件等指标深化；将上表中立项和规划许可阶段合并为工程建设许可阶段，由自然资源规划部门牵头。

　　表1中各地政府部门职能不同会不一样，年份不同也会根据机构的调整不一样，具体工程总承包项目的实施，应该要依据具体的项目实施地进行调研和了解获得，并加以分析判断。

　　在设计院（或工程公司）牵头或全方面实施的工程总承包项目干系人中，除业主外，还有全过程工程咨询服务（有些工程总承包项目规定有）、监理，施工方、施工分包、勘察方，设备和材料供应商、调试运维方，政府监管部门等。

　　除工程总承包项目经理和项目团队外，企业内部的干系人还包括企业领导、职能管理部门相关领导及人员、设计采购施工的分管主管部门相关领导及人员，以及项目实施团队部门领导及人员等。通常来说，实施企业规模越大、管理越精细精准，涉及的干系人就越多，需要防止推诿和低效；实施企业规模小、干系人相应较少，资源贫乏，看似处理问题效率高，但管理效果并不一定理想。

　　干系人（相关方）一般是指对实施项目的决策、活动、成果和利益产生积极或消极影响的个人、群体和组织。PMI第七版中描述了干系人可以影响到项目的许多方面，包括但不限于范围/需求、进度、项目团队、计划、成果、文化、收益实现、风险、质量和成功。对实施项目来讲，还体现在安全、政策、法规等方面的影响力。

　　例如，某些工程总承包政府项目双方合同按采用固定总价方式签订，合同条款中采用最终结算按双方约定的变更与调整外，合同总价一般不予调整，但项目结束时，有些财政部门对项目的审计往往依据自己的审计规定，并不认可此合同条款，还是要以完成的工程量实物实际清单重新计算，这就要求在双方拟订合同时，对合同条款涉及的项目相关干系人或部门要进行调研，共同商定合同条款的有效性。如果此条合同条款不能成立，则固定总价合同方式就不能成立。

　　又如，采用设计牵头与施工组合的工程总承包项目，施工方站在原施工总承包方获得最大利益的立场，不能在工程总承包合同总条款的框架下进行实施，牵头方又缺乏有效的管理机制，项目最终结果往往是进度延迟、超概严重，各方都不满意。

　　但是也有许多优秀项目案例，如有些在国外实施的石化、水泥、电力等工程总承包项目，同样是在国外某些地区实施，有的企业能够对当地社会生态、人文环境、地质情况、供应商、人力资源等做深入细致的调研并能逐项落实，对相关方又能管理到位，加上自身企业和项目管理体系完善、管理技术工具先进和人员综合素养高，甚至在项目实施前和过程中就建立起了能进行“推演沙盘”式的数字模拟及数字孪生管理，不但项目提前完成，还取得了很好的经济效益。

　　相对来讲，房建和市政设施建设工程总承包项目虽然项目数量、质量等在不断的提高中，由于实施中涉及的法规、各方的认识和观念等还在逐渐完备中，不少实施企业对项目管理知识掌握和运用较弱、项目争议较多，这就更需要在每个实施项目中与相关方做深入沟通，对一些合同条款中涉及的重大内容达成共识。

　　综上所述，在项目实施周期中，干系人对项目的影响程度会成为项目能否产生绩效或成败重要的条件影响之一。

　　PMI指南第六版共分13个章节，分别是引论、项目运行环境、项目经理的角色、项目整合管理、项目范围管理、项目进度管理、项目成本管理、项目质量管理、项目资源管理、项目沟通管理、项目风险管理、项目采购管理、项目相关方管理，其中，项目相关方管理作为独立的章节，可见相关方的管理慢慢的被全球重视。

　　PMI指南第六版中，项目相关方管理内容如下：项目相关方管理包括用于开展下列工作的各个过程：识别能够影响项目或会受项目影响的人员、团体或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。用这些过程分析相关方期望，评估他们对项目或受项目影响的程度，以及制定策略来有效引导相关方支持项目决策、规划和执行，这些过程能够支持项目团队的工作。

　　PMI第七版在项目绩效域章节，提出了干系人、团队、开发方法和生命周期、规划、项目工作、交付、测量、不确定性共8个绩效域，其中，将干系人绩效域放在第一位。

　　项目相关方管理过程包括识别相关方、规划相关方参与、管理相关方参与和监督相关方参与，一切都围绕着相关方的需求、期望、利益、参与展开，即项目的实施最终应使顾客/业主满意，并兼顾到其他相关方的期望和要求。在项目实施的不同阶段充分与相关方沟通是关键，这也印证了为什么项目经理要将90%以上的时间用于沟通；其他项目团队的成员同样在做好本岗位的技术工作外，也需要与本岗位的相关方做好沟通工作，掌握和运用相关方管理的技能。

　　国内相关方管理要求在两个现行的规范中有描述，其中，《建设项目工程总承包管理规范》（GB/T50358–2017）将相关方内容编写在第15章“项目沟通和信息管理”中，《建设工程建设项目管理规范》（GB/T50326–2017）分别在第3章节“基本规定”和第16章节“沟通管理”有相关的内容，可加以学习掌握。现针对目前不少冠名为“工程总承包或EPC项目”存在的实际上种种非工程总承包项目情况，对项目实施过程中项目相关方管理提出如下建议：

　　一个项目从开始到完成，通常由启动、规划、执行、监控和收尾五个逻辑关系的过程组成。启动过程中，第一步是要识别项目的相关方，建议进行如下工作：一是梳理项目实施中涉及的相关方种类；二是识别实施各过程中的相关方；三是逐个分析整理相关方的要求、参与度、相互依赖性、影响力和对项目成功实施合同条款的影响程度等；四是分类登记造册并排出优先级；五是确定要重点落实的事项。譬如，上文提到的采用固定总价方式的工程总承包项目，当地的审计等是否能将合同条款落实到位，都有必要了解、明确到位。

　　对于相关方的管理，一是要根据具体项目的实施情况，有明确的目的性地编制项目相关方管理计划；二是要明确项目部内对相关方管理的项目经理、项目部等各岗位人员职责分工；三是要确立相关方各类的根本原则、遇到瓶颈时的协调机制；四是要与相关方建立互利共赢的合作伙伴关系；五是要及时整理与相关方的沟通记录，跟踪处理和解决过程中遇到的问题。

　　对于相关方的评估，一是要随着项目的进展和环境的变化，分析评估和实施对相关方的变更；二是更新项目相关方的管理计划；三是要通过对相关方满意度的测评，提升相关方管理上的水准，确保项目履行合同的要求。

　　项目相关方和干系人在项目管理中为同一个意思（按PMI英文版的描述），从PMI第六版将项目相关方管理作为独立的章节和第七版将干系人绩效域作为第一个绩效域进行编排的结构能够准确的看出，着重关注项目相关方的管理是全球的趋势，是制约项目成败的一个主要的因素。希望国内现有的两个规范在将来修订时，能考虑增补完善项目相关方管理的章节。

　　另外，由于在工程总承包、全过程工程咨询服务和建筑师负责制项目实施过程中，政策法规等还在逐渐完备，除了文中举例的要着重关注合同价方式外，其他诸如项目合同备案、税收、质量安全监管、设计优化的落实、施工许可证领取、过程中几种模式在管理文件中的签字位置、施工资料和归入城建档案资料上的几方如何编排、设计与施工的融合等，都需要各相关方的支持、参与和创造性地开展工作，也希望各级政府和监管部门、业主和最终用户、各类供应商与施工分包商、项目设计牵头方及企业等一起努力，为逐步推动和推广这类模式的有效落地和高水平质量的发展作出应有的贡献。（本文作者陈祖雄）

　　[1]中华人民共和国住房和城乡建设部.GB/T 50358–2017建设项目工程总承包管理规范[S].北京:中国建筑工业出版社,2017.

　　[2]中华人民共和国住房和城乡建设部.GB/T 50326–2017建设工程建设项目管理规范[S].北京:中国建筑工业出版社,2017.

　　[3]陈祖雄.房屋建筑工程总承包项目采用固定总价方式的探讨[J].中国勘察设计,2021,(12):76–80.

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